Система управления проектами организации

Практикум по решению задач 1

 

Задание №1.

Рассматриваются два варианта выполнения проекта подрядной организацией в течение года. Планируемые показатели приведены в таблице:

Планируемые показатели, тыс. руб.	Проект
№ 1	№ 2
Материальные затраты	2250	4200
Зарплата
Отчисления в социальные фонды (30%)
Балансовая стоимость оборудования, используемого при выполнении проекта	2 000	1800
Балансовая стоимость здания, используемого при выполнении проекта	4 000	4500
Норма амортизационных отчислений (%)	На оборудование	10	11
На здание	2,5	2,5
Амортизация
Прочие	460	120
Совокупные затраты (полная себестоимость)
Рентабельность по себестоимости, %	10	10
Прибыль
Цена проекта

 

Трудоемкость работ по вариантам проектов представлена в таблице:

 

Вариант	Трудоемкость работ, нормо-час.
Вариант А	Вариант Б
1	1800	3000
2	2000	4000
3	3000	5000
4	4000	1500
5	2600	2000
6	3000	2700
7	3400	4800
8	2900	3800
9	4800	3900
10	6000	5000
11	2600	3000
12	3000	4000
13	3400	5000
14	2900	1500
15	3000	4800

 

Для основных рабочих предусматривается сдельная система оплаты труда: расценка — за нормо–час. работы. Зарплата вспомогательного и административно-управленческого персонала  составляет 80% от зарплаты основных рабочих.

Необходимо определить отчисления в социальные фонды, амортизационные отчисления, совокупные затраты (полную себестоимость) на выполнение каждого проекта, прибыль, цену проекта и выбрать наиболее эффективный вариант для подрядной организации.

Задание №2.

Рассматриваются два варианта проекта. Определите плановую численность основных и вспомогательных рабочих, численность специалистов и административно-управленческого персонала (АУП) команды проекта, расходы на зарплату, отчисления в социальные фонды,  полную себестоимость, цену, прибыль проектов и наиболее экономически выгодный вариант проекта.

Исходные данные формируются студентами по последней цифре номера зачетной книжки или студенческого билета: номера работ, включенных состав проекта, указаны в таблице 1 и соответственно  объем работ (ед.), нормы времени на единицу работы (нормо-час./ед.) проектов) выбираются из таблицы 2.

Последний номер зачетки	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Номера работ в проектах	1-7	1,3-7	2-7	1.3.4-7	2-5,7	1-6	2,4-7	1-4,6,7	3-7	1-3, 5-7

 

Продолжительность выполнения проекта для всех вариантов 3 — месяца.

Номер работы	Проект А	Проект Б
Объем работ (ед.)	Нормы времени, нормо-час	Объем работ (ед.)	Нормы времени, нормо-час
1	18	100	120	10
2	20	80	30	60
3	30	15	14	25
4	40	20	50	20
5	2	1000	12	100
6	120	2	12	12
7	60	3	6	30

Численность вспомогательных рабочих составляет 30% от численности основных рабочих. Численность специалистов и АУП составляет 10% от численности основных и вспомогательных рабочих. Коэффициент, учитывающий невыходы на работу – 1,12. Действительный годовой фонд времени работы одного рабочего – 1900 час. Число смен -1. Для основных рабочих предусматривается сдельная система оплаты труда: расценка — за нормо–час. работ №1-№3. работ №4-№7. Для остальных работников оклады: для вспомогательных рабочих в размере 50 тыс. руб. в месяц., для служащих и для АУП – 90 тыс. руб. в месяц в среднем по данной группе персонала. Отчисления в социальные фонды – 30% от зарплаты. Стоимость материальных ресурсов проектов:  вариант А – 1500 тыс. руб., вариант Б – 1800 тыс. руб. Накладные расходы предусматриваются в размере 60% от фонда оплаты труда. Планируется 10% рентабельности по себестоимости.

Практикум по решению задач 2

 

Задача 1.

Описание проекта в виде перечня выполняемых операций с указанием их взаимосвязи приведено в таблице. Построить сетевой график, определить критический путь, построить календарный график.

Операция	Непосредственно предшествующая операция	Продолжительность
А	—	3
В	—	8
С	А	5
D	B	1
E	C,D	6
F	A	2

Задание

1. составьте сетевой график работ на основании наиболее вероятной их продолжительности и оцените общую продолжительность.
2. используя метод PERT, определите ожидаемую продолжительность каждого действия, на основании полученных значений составьте новый вариант сетевого графика.
3. определите среднеквадратическое отклонение продолжительности работ на критическом пути, определите среднеквадратическое отклонение общей продолжительности работ.

Код работы	Наиболее вероятная продолжительность работ, мин.	Оптимистическая	Пессимистическая
А	10	3	20
Б	30	15	75
В	15	5	25
Г	20	15	30
Д	25	10	35
Е	45	20	60
Ж	15	10	25
З	25	15	45
И	15	10	30
К	20	15	30

Задача 3.

Рассчитайте потребность проекта в финансировании, момент окупаемости данного проекта и дисконтированное сальдо суммарного потока, если Вам дана следующая информация по денежным потокам от следующих видов деятельности компании по проекту.

Потоки	1 год	2год	3год	4 год
Операционная деятельность	100	200	600	800
Инвестиционная деятельность	-750	-50	0	0
Финансовая деятельность	-665	-100	-450	-350

Норма дисконта равна 10%.

Задача 4.

В таблице приведены данные по денежным потокам по проекту:

Показатель	Номер на шаг расчета
0	1	2	3	4	5	6	7	8
1.Денежный поток от операционной деятельности	0,00	11,10	20,11	40,30	30,30	70,70	75,10	60,00	—
2.Денежный поток от финансовой деятельности	0,00	10,50	29,22	9,36	4,09	10,00	6,05	6,00	—
3.Инвестиционная деятельность	—	—	—	—	—	—	—	—	—
3.1. Притоки	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	10,00
3.2.  Оттоки	-100	-70,00	0,00	0,00	-60,00	0,00	0,00	0,00	-90,00
3.3. Сальдо
4.Сальдо суммарного потока
5.Сальдо накопленного потока
6.Коэффициент дисконтирования	1,00	0,91	0,83	0,75	0,68	0,62	0,56	0,51	0,47
7.Дисконтированное сальдо суммарного потока
8.Дисконтированные инвестиции

Рассчитайте необходимые показатели по денежным потокам проекта и заполните таблицу.

 

Задача 5.

Имеется информация по денежным потокам проекта от операционной деятельности. Она представлена в следующей таблице:

№	Показатель	Значение показателей по шагам расчета
Шаг 0	Шаг 1	Шаг 2	Шаг 3
1	Объем продаж	115,00	150,00	198,00	320,00
2	Цена	68,00	68,00	70,00	70,00
3	Выручка
4	Внереализационные доходы	200,00	233,00	509,00	722,00
5	Переменные затраты	1101,00	1300,00	1543,00	2367,00
6	Постоянные затраты	801,00	801,00	801,00	801,00
7	Амортизация зданий	513,00	630,00	765,00	433,00
8	Амортизация оборудования	614,00	653,00	697,00	900,65
9	Проценты по кредитам, включаемые в себестоимость	632,00	999,00	1235,00	2561,00

Известно, что налог на прибыль равен 24%. Рассчитайте чистый приток от операций.

 

Задача 6.

Рассчитайте потребность проекта в ресурсе, если известно, что оптимальный размер заказа, составляет 108 изделий. На выполнение одного заказа требуется 60 тыс. руб., а на хранение единицы ресурса необходимо 12,45 тыс. руб.

Задача 7.

В таблице приведены следующие параметры системы управления запасами проекта:

Показатель	Расчет показателя
1. Потребность, шт.	1000
2. Затраты на хранение единицы ресурса, руб.	10
3. Затраты на поставку единицы ресурса, руб.	50
4. Оптимальный размер заказа, шт.
5. Время поставки, дни	24
6. Возможная задержка поставки, дни	3
7. Ожидаемое дневное потребление, шт./день
8. Срок расходования заказа, дни
9. Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
10. Максимальное потребление за время поставки, шт.
11. Резервный запас, шт.
12. Пороговый запас или точка заказа, шт.

Необходимо учесть, что в году 250 рабочих дней.

Рассчитайте недостающие параметры системы управления запасами проекта.

Практикум оп решению задач 3

 

Ситуационный практикум № 2

Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объя­вили, что Orion только что получил правительственный заказ на строитель­ство высокоскоростных поездов следующего поколения на легких рель­сах. Все воздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руково­дителем этого важного проекта под кодовым названием «Ягуар». Когда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез.

Проект «Ягуар» задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конку­ренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, ка­чества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требо­ваниям проекта «Ягуар», потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами.

Управление проектом в Orion

Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать над 3—5 крупными проектами, подобными проекту «Ягуар», и над 30—50 небольшими проек­тами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 2—3 проектами.

Рис.1 — показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion.

Рис. -1 Организация управления проектом разработки нового продукта в Orion

Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке ново­го продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выпол­нены, их передавали в производственный отдел для изготовления и дос­тавки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла конт­роль за работой, и их обязанности кратко изложены ниже:

• Управляющий проектом — отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта.
• Управляющий по планированию и контролю — отвечает за создание общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, конт­роль и оценку программы проектирования и разработки и подготовку от­четов о состоянии работ.

* Инженер по электронным системам — отвечает за вопросы обеспе­чения технического решения электронных систем.

*  Инженер по механическим системам — отвечает за обеспечение решения технических вопросов.

Основная работа выполнялась 12—20 командами проектировщиков. У каждой команды был лидер, ответственный за проектирование, разра­ботку, создание и испытание конкретной подсистемы продукта. В коман­ду входило от 5 до 15 инженеров, в зависимости от масштаба работы. Од­новременно эти же инженеры работали над другими проектами.

Инженеры-проектировщики играли главную роль в Orion, другие груп­пы — производственная, маркетинга и т.д. — должны были следовать за ними. Особый статус инженеров-проектировщиков подкреплялся тем фак­том, что их зарплаты были выше, чем у инженеров производственного от­дела.

Общая разработка продукта и процесс производства представлен на схеме мастер-плана (рис. -2).

Рис.-2. разработка продукта и процесс производства

 

Дизайн и разработка нового продукта проходит через пять основных стадий: стадию дизайна системы; предварительный анализ дизайна; кри­тический анализ дизайна; стадию анализа готовности к испытаниям; ста­дию анализа готовности к производству.

Работы по дизайну и разработке начинаются в лаборатории и продол­жаются до испытания в естественных условиях конкретных подсистем и в итоге окончательных моделей продукта. После выполнения этих работ, проект и модель передаются в производственный отдел, который начина­ет создавать производственную линию для нового продукта. Производ­ственный отдел также разрабатывает необходимое оборудование для про­ведения испытаний, с тем чтобы подтвердить, что произведенные компо­ненты работают исправно. За это время команды интегрированной логистической поддержки готовят документацию по продукту, инструкции пользователям по их работе, программы эксплуатации и программы под­готовки клиентов, которые будут использовать продукт. Обычно у Orion уходит 6—7 лет на разработку и производство такого продукта, как «Ягу­ар».

Orion только что закончил всестороннюю проверку управления про­ектами. Ниже следует краткое изложение некоторых выявленных проблем:

Производственные затраты превосходят ожидаемые. Была вы­явлена тенденция «перебрасывать» в производственный отдел проекты после их разработки. Крайне редко проектировался сам процесс произ­водства и переход к производству, а также само производство в боль­ших количествах было очень неэффективным и трудоемким для пред­приятия.

Проблемы качества. Возросшая конкуренция увеличила требования
заказчика к качеству. Клиенты хотят, чтобы было меньше дефектов и более длительный срок гарантийного обслуживания. Orion обычно оставлял
решение проблемы качества на потом, то есть вносил изменения и улуч­шал качество, когда производственный процесс был запущен. Недостаточное внимание уделялось качеству на стадии начального проектирования
продукта.

Проблемы с поддержкой клиента. Инструкции пользователю и техническая документация никогда не учитывали все проблемы заказчика- клиента, а обучение пользователя не всегда было подготовлено адекватно. Все это приводило к увеличению затрат и снижению уровня удовлетво­ренности клиента.

Недостаток собственных средств на проект. Хотя все соглаша­лись, что матричная структура — единственный способ разместить все
проекты в Orion, переброска персонала с проекта на проект и обратно
негативным образом сказывалась на разработке каждого отдельного про­екта. Работники зачастую не ощущали своей причастности к каждому
отдельному проекту и работали без энтузиазма, что не способствовало
качественному выполнению работ. Переброска персонала с проекта на
проект и обратно замедляла работу, так как нужно было дополнительное время на то, чтобы быстро ввести возвратившихся работников в курс
дела.

Раздувание масштаба. Orion славился своим техническим мастер­ством. Однако инженеры-проектировщики имели склонность увлекаться научной стороной проекта и выпускали из внимания практические сооб­ражения. Вызванные этим отставания от графика приводили к излишним затратам. Иногда даже в проект вносились изменения, противоречащие требованиям заказчика.

Росас прекрасно представлял себе эти и другие проблемы, когда вмес­те со своими сотрудниками приступил к обсуждению лучшего способа орга­низации нового проекта «Ягуар».

Вопросы кейса:

1. Что бы вы порекомендовали Росасу относительно организации проекта «Ягуар», и почему?
2. Как бы вы изменили организационную структуру и мастер-план, отражающий эти изменения?

Практикум по решению задач 4

 

Вы назначены менеджером проекта по переезду офиса Вашей компании в новое здание.  В Уставе проекта, описывающем цели и задачи проекта определены следующие требования:

1. переезд должен быть проведен в течение двух выходных дней (суббота и воскресенье)
2. в новом здании компания арендует три этажа, на которых должны быть размещены:
   1. 1-ый этаж – фронт офис (офис продаж) и демо-зал
   2. 2-ой этаж – департамент разработки продуктов компании
   3. 3-ий этаж – руководство компании и бек-офис
3. Субподрядчик «А» отвечает за ремонт помещений офиса, инсталляцию сетевого оборудования и систем связи, установку мебели. Работы субподрядчика «А» должны быть завершены в четверг, за один день до начала переезда.
4. Субподрядчик «В» отвечает за транспортировку имущества компании из старого в новый офис.
5. Общий срок проекта составляет 18 дней. Бюджет проекта составляет 16 млн. руб.

Задание 1. На основе данной информации из Устава проекта, Ваших предположений и допущений, а также описания процессов «Планирование управления человеческими ресурсами» и «Набор команды проекта»  разработайте Организационную структуру команды проекта и матрицу ответственности.

Задание 2. На основе разработанной Организационной структуры команды проекта и с использованием описания процессов «Планирование управления коммуникациями» и «Управление коммуникациями» проекта разработайте План Управления коммуникациями проекта.

Заказ № H-20090